新晋管理者是个特殊的群体：一方面他还沉浸在升职加薪的喜悦中，另外一方面他也会对充满未知的管理之路感到忧心忡忡。
何以解忧，这个时候杜康没有用。管理者要掌握六个要点帮助自己度过这段“试用期”。
今天我们就解析一下新晋管理者需要做的六件要事。
第一，转变自己的角色，做好自己的定位
无论是空降还是提拔，无可否认的事实是身份已经从员工变为管理者了。
但还是有一部分新晋管理者不把豆包当干粮，始终没有在正确的角色与定位上。
新晋管理者应该是这些角色与定位：
1、企业高层与员工之间的桥梁；
2、代表公司行使部门管理的权力；
3、问题的解决专家；
4、救火队的角色；
5、企业文化的标杆以及榜样；
6、某些时候仍然是业务精英。
第二，做好工作分析，充分了解下属和岗位
成为管理者，并不需要立马就发号施令，而是要充分了解岗位和下属。
怎么去了解？工作分析就是一个很好的工具。
工作分析就是通过各种方法解读岗位的工作内容、任职资格以及考核要点等，并且通过工作分析明晰各岗位的职责，确保既分工又合作。
工作分析最终的结果是职位说明书。
如何去做工作分析呢，一般有这几种方法：
1、访谈法，跟下属1V1去访谈；
2、观察法，暗地里观察想要了解的岗位，记录他所做的事情；
3、日志法，设计好空白的表格，要求下属按照规定，记录每个时段的工作情况；
4、问卷法，设计好一些问卷让下属填写，一般是解决一些常见的问题；
第三，主动与直接上级沟通，明确他的要求和期待
很多新晋管理者都会存在一个问题，就是急于想表现自己，发力过猛，本来想给领导和公司留下一个好的印象，没有想到全部搞砸掉。最后反而不被上级看好。
所以，“新官上任”，先别着急埋头苦干，先抬头看看天－－跟直接上级聊聊天。
聊什么？
1、他对于你这个岗位的定位和要求是什么？
2、他对于这个岗位衡量成功的标准是什么？
3、他有哪些特别的要求？
4、他有哪些明确的期待？
5、他希望你先做什么事情，后做什么事情？
6、他希望你如何处理团队冲突？
7、他希望你如何开拓创新？
8、他有哪些失败的教训和成功的经验？
第四，要开正式会议，明确制度、保持价值观一致
开会很有用。
开会既是一个沟通的过程，也是一个立威的仪式。通过会议，管理者可以将自己的要求明确化，也可以让下属明白，从现在开始谁说了算。
在这个过程中，管理者需要注意这几个方面：
1、要先进行会议的策划，流程是什么，主题是什么都要明确；
2、要允许下属提出不同意见；
3、最好提出一两条柔和一点的规矩，先试一下“水温”；
4、强调价值观一致，明确告诉下属什么是对的，什么是错的；
5、要在这个时候对下属进行分类管理，哪些是可以争取的，哪些可能会唱反调。
第五，进行工作盘点，确定优先级，解决一两个疑难问题
新晋管理者想要出成绩，这个是显而易见的。
但是成绩哪里来？不可能一蹴而就。
与其等业绩，不如先解决一两个疑难问题。一方面可以理清工作的思路，另外一方面也可以展现个人的能力和价值。
如何进行工作盘点，主要可以使用这几个方法：
1、矩阵法，将工作按照紧急性和重要性进行分类，先将重点放在既紧急又重要的事情上；
2、是非树法，按照提问是和非，找到那些关键性的、疑难的工作或者问题；
3、小组讨论法，召开小组讨论会，将需要解决的问题全部写在白板上，然后投票决定；
4、绩效结果分析法，管理者也可以分析成员上一个周期绩效的情况。
第六，做好3－6个月的工作规划，做好时间的管理
经过2－3周的适应，新晋管理者应该基本上能够应付岗位的事情了。
这个时候，就要着手去思考近3－6个月的工作规划。
这个工作规划就是管理者对于工作的筹划、也可以看作是工作的想法。
同时，最好与上级就这个规划进行沟通，听取他的意见，进行修改。然后管理者就可以按照这个规划，推动部门的工作。
这样，部门管理工作也就慢慢走上了正轨。
当然，每个管理者所面临的局面都会不同，但有几个主题是所有的新晋管理者都要去思考的，比如如何生存下去，如何证明自己，如何赢得领导的信任等。